杰克·韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者呢，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同以。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。

　　杰克·韦尔奇刚上任的时候，通用电气公司具有正式“经理”头衔的人就多达2500多人，与美国其他大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编辑出各种各样精美的图形、表格......等等，对产品·服务或顾客却知之甚少，甚至漠不关心。他们扩大了本身的职权，对所属的各企业却一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种辖区内负责企业营运的管理人员知道，本身的业绩要按照财务标准来衡量，而不是按照是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品，或是顾客的满意度。

　　杰克·韦尔奇很早就欣赏彼得·德鲁克的管理理念，在管理方面的论述和实践，他与彼得·德鲁克的理论十分契合。在杰克·韦尔奇看来，彼得·德鲁克是世界上少有的“天才管理思想大师”，德鲁克也认为：杰克·韦尔奇就是他看好的那种“未来的经营者”的典型。

　　德鲁克写道：“我们要迈入第三个阶段了......将用这种指挥及控制的手段，来区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织，这是一种知识型专家所构成的组织。”“这种组织的特征是让信息能在组织内以最快、最有效率的方式流通，以达到决策阶段。”

　　德鲁克指出，第三阶段的产业组织类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，一位指挥统筹引导。这是我们未来对管理组织的挑战。

　　事实上，那个时候的韦尔奇已经把通用电气组织向上述的“第三阶段”调整。他拆除部分通用电气指挥及控制系统，废除一些“部”及“处”的组织，这被称之为减少管理层级行动。这就使得他与德鲁克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合。韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人。也就是德鲁克所说的“知识专家”。

　　就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年的时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。

　　韦尔奇说：“这就使领导艺术的精髓。吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想：因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”

　　把重心由管理转移到领导，这种方法常常会引起人们的疑虑，认为这样会导致失控，让企业陷入困境。对此，韦尔奇充满自信，他说：“人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制的。100多年来，通用电气已经具有了许多衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说我们会失控吗？”

　　“要领导，而不要管理”，这个观念在国外许多大企业中已经传播开来。企业的决策者逐渐明白，真正的领导者不会让自己忙得不可开交，因为他懂得把事情交给其他的人去做。正如韦尔奇所说：“我对如何制作出一台好的电视节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二......不过，我知道谁会是称职的老板，这就足够了。”

　　在“以人为本”的知识经济时代，领导者表现出来的热情、激情以及灵感，对员工更具激励和鼓舞作用。而“领导者”绝对与“管理者”不同，只有做好领导者，才能引导员工朝着自己的愿景努力。